古井貢酒2025年業績承壓：多重困境下的突圍之路

近數十載，古井貢酒的發展軌跡堪稱一波三折。曾幾何時，它連續六年穩居行業銷售額前三甲，風光無兩；卻在巔峰之后突然陷入下行通道，歷經十余年的沉寂調整。轉機出現在2007年，古井貢酒啟動全面改革，次年推出的年份原漿系列成為破局關鍵，自此開啟了高速擴張的黃金期——2023年銷售額成功突破百億大關，2024年更是一路高歌猛進，以235.78億元的業績再攀高峰。

然而，盛極而衰的轉折來得猝不及防。2025年三季度，古井貢酒遭遇了2018年以來最為猛烈的單季業績滑坡：單季度營收僅25.45億元，同比大幅下滑51.65%；歸母凈利潤更是跌至2.99億元，同比降幅高達74.56%。這一頹勢直接拉低了前三季度整體表現，導致營收與凈利潤雙雙出現雙位數負增長。

深究這份冰冷業績背后的成因，并非某一孤立因素造成，而是多重壓力交織的結果：一方面，白酒行業整體大環境步入調整期，市場需求疲軟、競爭加劇；另一方面，企業自身在戰略布局、渠道管理、產品結構等核心環節也暴露出諸多問題，內外因素疊加之下，最終引發了此次業績震蕩。

行業寒冬來襲：古井貢酒難逃市場下行沖擊

2025年三季度，國內白酒終端消費場景同比減少超20%，而婚宴、商務宴等作為核心消費陣地，降幅更是接近30%。古井貢酒的業績下滑，首先離不開白酒行業整體低迷的大背景，消費端的持續疲軟成為制約增長的主要瓶頸。

當前白酒行業已進入“量縮價跌、庫存高壓、消費分化”的調整期。《2025中國白酒酒業市場中期研究報告》數據顯示，58.1%的經銷商反饋庫存同比增加，價格倒掛現象在各價位帶普遍存在。

在這樣的行業生態下，古井貢酒難以獨善其身，終端產品消化緩慢，庫存積壓導致經銷商進貨意愿降低，形成“庫存高企—動銷受阻—營收下滑”的惡性循環。古井貢酒的存貨金額已連續多個周期攀升，2024年末存貨突破90億元來到92.64億元，2025年上半年增至94.04億元，前三季度更是進一步達到98.47億元，同比增長23.10%。

庫存高企直接導致經銷商打款意愿大幅下降，2025年三季度末合同負債降至13.44億元，較期初下降61.76%，銷售訂單減少的態勢極為明顯。為消化庫存，公司被迫采取控貨減發措施，直接造成營收下滑，而銷售費用等投入未同步縮減，進一步壓縮了利潤空間。

在庫存壓力下，古井貢酒前三季度經營現金流凈額26.27億元，同比下滑50.84%；投資現金流凈額-19.86億元，同比擴大68.31%；籌資現金流凈額-29.98億元，同比下滑23.58%。所有現金流都為負數，意味著主營業務不僅無法為企業提供資金支持，反而需要消耗存量資金，導致古井貢酒期末現金及等價物同比下滑21.80%，來到了128.36億元。

與此同時，古井貢酒前三季度的應付票據及應付賬款33.72億元，同比增長8.77%。不缺錢的古井貢酒，應付賬款卻增長了。

渠道作為連接企業與消費者的關鍵環節，古井貢酒在此層面的問題已十分突出，庫存高企與價格體系混亂形成“雙重擠壓”。核心大單品“古20”的價格體系已出現嚴重混亂，比如官網年份原漿古20雙瓶禮盒-2025蛇年生肖版52度500ml*2定價2099元，在直播電商的售價已經降至1400元左右，價格倒掛現象顯著。

因為價格體系混亂，直接壓縮了渠道的利潤。代理商既無力抵御茅臺、汾酒等頭部品牌的下沉沖擊，也難以承擔原有“大商”的分銷與資金蓄水池功能，導致整體渠道抗擊打能力反而下降。

古井貢酒雖然同步推出涵蓋標準化、大數據、物聯網的“1+2+6+N”數字化管理新模式，并建成行業首個5G智能酒廠，但數字管控主要聚焦在生產端與物流溯源，對分散的小商批價、終端售價缺乏實時有效約束，導致“智能技術”未能及時遏制市場亂價。

增長神話終結：營收利潤雙位數下滑

古井貢酒長期依賴高額銷售費用驅動增長，2025年前三季度銷售費用達45.08億元，這一金額甚至超過了營收超千億的茅臺，銷售費用率高達27%，遠高于省內同行及洋河股份等規模更大的酒企。

好在巨大的銷售費用，讓古井貢酒在安徽及周邊華中市場建立了穩固的優勢，但這種“區域為王”的格局也使其陷入抗風險能力薄弱的困境，全國化布局的滯后進一步放大了業績波動。

2025年上半年，古井貢酒華中地區營業收入占比超85%，而華北、華南等重點拓展區域營收分別下滑27.04%、5.84%，推進多年的全國化戰略成效甚微。對比來看，山西汾酒省外營收占比穩定在60%以上，能夠通過全國市場的均衡布局抵御區域市場波動。而古井貢酒“一家獨大”的市場結構，使其一旦遭遇華中市場消費需求變化、競爭加劇等情況，便缺乏其他區域市場的增長來彌補缺口。

在一系列的問題綜合作用下，2025年前三季度，古井貢酒總營收164.25億元，同比下滑13.87%；歸母凈利潤19.60億元，同比下滑16.57%。兩項數據在連續多年實現正向增長后，紛紛交出了兩位數的負增長。

破局之道：從渠道重構到品牌煥新的全面轉型

根據天眼查數據顯示，我國現存白酒企業超過14萬家，低度白酒產量占比逐年上升，市場規模有望突破。可見，在白酒的紅海競爭中，并非未有機會，但需要適應市場的變化。古井貢酒的問題才剛剛出現一個季度，這意味著古井貢酒有很多的時間和對策解決這些問題。特別是，此前古井貢酒已經有過成功轉型的經驗。

針對渠道革新，以控量保價與數字化重構秩序。針對庫存高企與價格混亂的核心痛點，古井貢酒可以借鑒行業頭部企業的“休克療法”經驗，打出“去庫存+穩價格+強管控”的組合拳。短期可對古20等核心單品實施階段性控貨停發，為渠道騰出3-6個月的庫存消化窗口，同步通過“經銷商庫存清零獎勵”“終端開瓶返現”等政策，加速社會庫存周轉，將前三季度98.47億元的存貨規模逐步降至合理區間。

價格體系修復上，需區分線上線下渠道施策：對電商平臺低價亂象，可借鑒洋河天之藍的做法暫停核心單品線上供貨，或推行“線上指導價+線下統一零售價”雙軌制，對違規低價經銷商實施配額削減直至取消代理資格；可優化經銷商準入標準，重點扶持資金實力強、終端掌控力足的優質商家，同時建立“竄貨預警系統”，通過產品溯源碼實現跨區域銷售的實時監控。

，參考國窖1573“開瓶決定配額”的模式，將經銷商考核從打款金額轉向實際開瓶數量，推動渠道從“壓貨型”向“動銷型”轉型。同時搭建企業直營電商平臺，直接觸達終端消費者，減少中間環節對價格體系的沖擊。

針對華中市場的依賴，可以采取“核心市場深耕+增量市場聚焦”的全國化策略。在省外擴張，可以沿用現在策略的同時，借鑒汾酒“城市會客廳”模式，在核心城市打造集產品展示、文化體驗、客戶服務于一體的體驗中心，實現從“產品銷售”到“文化認同”的轉變。

不過，這些策略需要和品牌換新相輔相成。比如，古井貢酒需要把“年份原漿”爭議標簽弱化為“中國釀·世界香”國際化敘事，通過非遺聯名、低度化、元宇宙品鑒會等年輕化手段，讓品牌從“功能載體”進化為“意義載體”，為高端化與全國化提供溢價空間。

營銷模式需從“高額投入”轉向“精準高效”，大幅壓縮性價比偏低的傳統廣告支出，將銷售費用聚焦于終端動銷與文化建設。比如，針對線上渠道則需發力年輕消費群體，通過短視頻平臺的“白酒知識科普”“釀造工藝直播”內容吸引Z世代關注，推出小瓶裝、低度化的創新產品，契合年輕群體的飲用習慣，打開增量空間。

品牌是“箭”，渠道重構和數字化是“弓”；弓不硬，箭再鋒利也射不穿存量競爭的“盾”。白酒的核心價值終究在于消費者的認可，唯有回歸消費本質，以產品為根、以文化為魂，才能實現從“困境突圍”到“持續增長”的跨越。