疫情就像一個催化劑，將企業運營中的所有問題都快速放大，不論是管理上、產品上、運營上，以及應對環境變化的速度上。當市場已經不可避免的開啟了主動篩選模式，每一個環節的不謹慎都可能會成為壓死駱駝的一根稻草。

從這兩天的熱點，讓人應接不暇。

先是茶顏悅色“3老板與員工在8000人大群吵架”，

之后是王力宏的大瓜，剛剛新元素又宣布破產清算，將陸續關閉所屬門店。

眾多餐飲人擔心：明年可能會更慘。

不過，我們還是要強調的是，情緒可以宣泄，但是方法才能走向未來。

01薪資調整引發“內訌”

茶顏悅色因薪資調整發生“內訌”！

長沙員工們抱怨“工資少”，結果遭到武漢一員工回懟：“為什么不夠，那是因為天天蹦迪……德不配位，必有災殃，你有多大本事拿多少錢”。

此番言論一出，頓時引發員工的激烈情緒。火上澆油的是，茶顏悅色3位老板還下場加入吵架陣營中，力挺武漢員工的觀點。

先是老板娘和運營總監在群里表明立場，支持前面那位武漢員工的言論。

隨后，創始人呂良（花名“小蔥老師”）出來發聲，透露公司疫情期間每個月虧2000多萬元，并且直言員工沒有為公司虧損“感同身受”。

12月17日，網紅品牌茶顏悅色四登微博熱搜，總閱讀量超15億。這四個熱搜將茶顏悅色的管理弊端展現得淋漓盡致，原本能通過友好溝通解決的問題，卻因老板的情緒化被無限放大，在這場鬧劇中，幾乎沒有贏家。

其實，雙方都很委屈。

在員工看來，辛苦一個月拿到手的工資不到3000元；而茶顏悅色當下月虧2000萬元，還頂著壓力給員工發工資。

02“初心”不是讓員工吃“大鍋飯”

表面上，茶顏悅色的事兒，基本情況就是那樣。

深層里暴露的是種種管理問題。其中根本一點是：餐飲人要有“初心”，但又不能被“初心”綁架。

茶顏悅色是一家出色的企業，創始人也是追求初心的創業者。但是，如何樹立正確的“初心”，值得認真反思。

茶顏悅色特別需要的，就是打破“大鍋飯”思維。因為真正的對員工好，還是要激勵優秀者，淘汰落后者。

但是事件發生后，茶顏悅色的很多動作已經變形了，大概率地會出現新矛盾：為實現小的公平，制造更大的不公平。

經在內部公布了此次調薪的細則，再次進行了微調，將住宿員工收入和不住宿員工收入提成一致。而這個操作，可能未來會產生新的不公平。

調薪文件中顯示，茶顏悅色這次調整，主要體現在為做不滿工時的員工增加了1700元的基本補貼，而做滿167工時的員工，薪資不發生變化。

除此之外，下面這個動作可能產生更大的風險。

由于11月份其臨時關閉了幾十家門店，導致部分員工無法滿足正常工時和極少數員工出現0工時的情況，所以在11月對薪資算法進行了一輪“出于善意的”臨時調整。例如，即便是0工時的員工也能有1700元基本補貼。

而創始人呂良在內部信中稱，這次調整大的邏輯是保證0工時的員工也能有基本工資，但客觀上也導致大家工時縮水，很多門店員工的提成下降、收入減少。

不過，一個新的變化是一些員工離職了。

就在這場口水戰稍稍平息后，有員工發現茶顏悅色的員工人數明顯減少。上午7800人的群，晚上只剩7600多人。

03與其奢望員工“感同深受”，不如降低企業風險

夫妻好比同林鳥，大難臨頭各自飛。夫妻尚且如此，更何況是員工。因此，老板與其奢望員工“感同身受”，不如降低企業風險。

比如，茶顏悅色員工的真實情緒中，其實訴求是多種多樣的。有員工表示時薪只有6-9元錢、工資太少，房租吃飯外所剩無幾；也有人對高強度的工作規劃不滿。一位長沙員工表示，人均工時11小時，晚上12點打烊還要開會到凌晨3點，第二天9點就要開店。

但是茶顏悅色這次事件，暴露出嚴重的管理問題，就是感性太多。

比如在8000人的大群里搞扁平化管理，無論出發點多好，都太脫離實際。終，少數人的理性會被多數人情緒帶偏。

結果一句“你有多大本事拿多少錢”，就可以讓全員被“炸到”，并引發種種過激情緒。有人說，“我對公司沒有任何意見，只不爽他那句有多大本事拿多少錢。”

還有人說，“我從來沒有抱怨過工資有什么問題，發工資我沒任何異議，本來就是上多久班發多少工資，只是覺得他這么說確實不好，弄得我們工資少是我們不努力一樣。”

成熟的管理是分層管理，或者分項目管理。8000人一個大群，估計這是個。以后也不敢有人敢做第二個。

比如，關店之后，人員的去留。以及對0工時員工的過分照顧等等。

成熟的管理是有來有去。

比如，疫情之后，有一些得到高人指點的公司，大幅提高小時工數量，同時砍掉員工宿舍等方法來降低運營成本。

這就好比一個船漏水了，辦法只有兩個：一是堵漏洞，二是減輕船的重量。

04時代拋棄你的時候，曾反復打過招呼

今天，又有朋友發給我一個感慨：時代淘汰你，不會和你打一聲招呼。

我回復他：時代拋棄你的時候，曾反復給你打招呼，你卻視而不見。

不管是茶顏悅色，還是新元素，在疫情的影響下，都出現了“腳步”的紊亂。

在我看來，茶顏悅色的問題是感性管理VS疫情的碰撞，茶顏悅色需要做的是調整管理，讓上帝的歸上帝。

但是新元素已經不再需要了。新元素已經宣布破產清算，將陸續關閉所屬門店。

對于一個成立于2002年的品牌，經過了2013年之后的市場化洗禮。但在應對疫情的舉措上沒有方法，終被打敗，也只能說是自己的問題。

特別是疫情持續兩年了，餐飲企業應該摸索出基本的方向，在變化中求存。

有意思是，今天我在朋友圈里看到關店的幾個品牌，主要是高客單價。或許是高客單價約束了他們求變化的能力，終無法適應疫情模式吧。

對此，我不得不再次提到洋快餐的打法。很多中餐的表現，更多是以“不變”應萬變。甚至，疫情之下，越堅持傳統做法。而洋快餐以“變化”應對危機。

1）變產品。

今年以來，肯德基、必勝客都在加速本土化菜單創新，比如肯德基推出結合地方特色的“城市早餐系列”如武漢熱干面等。（從營銷來說，是把新產品做成了新營銷。）

2）變門店模型。

必勝客大力推動小型門店的擴張。在第三季度新增的門店中有70%為小型門店。小店模式可以幫助降低成本、提升拓店速度。而門店密度的增加也可以幫助公司更好地抓住強勁的外賣需求。

這兩點，非常值得中餐學習。

結語

疫情就像一個催化劑，將企業運營中的所有問題都快速放大，不論是管理上、產品上、運營上，以及應對環境變化的速度上。

當市場已經不可避免的開啟了主動篩選模式，每一個環節的不謹慎都可能會成為壓死駱駝的一根稻草。

而在此時，尤其需要從業者注意的是：穩住初心，尋找方法，才能走到未來。