逆勢開店377家，華致酒行怎樣做到的？

當下，中國酒業正經歷深刻的結構性調整。

白酒行業三季報顯示，多數酒企陷入負增長，渠道端早已感受到陣陣寒意。行業巨變中，作為“酒類流通第一股”的華致酒行同樣承壓——

1-9月，營收51.64億元，同比下跌三成，且由盈轉虧，凈虧1.99億元。

然而，挑戰之下也往往蘊藏機遇。

“去年以來，我們采取了一系列改革措施，去庫存，調結構，優模式，旨在解決過去存在的問題，應對外部挑戰。”華致酒行總裁楊武勇在接受《21CBR》專訪時表示。

這家酒類流通巨頭，正通過戰略重構，打造三大創新業態，探尋穿越周期的發展之道。

今年以來，其門店逆勢增長，前10個月凈增377家；市值穩步增長，至11月5日超過80億。

1、主動求變

當前，酒水行業面臨著雙重壓力。

從宏觀經濟層面看，傳統模式下的酒類行業，增長空間明顯收縮；同時，行業內部正在經歷深刻的價值重構。

今年5月，華致酒行20周年慶典上，董事長吳向東即已謀定新策略：“過去20年是真的華致，未來20年是潮的、數智化的華致。”

“潮代表年輕人的消費趨勢，數智化就是用技術降本提效。”

楊武勇向《21CBR》解釋，從生產到采購、銷售到服務，以數智化為消費者帶來更好的體驗，必然是未來酒水流通行業發展的方向。

基于此，華致酒行重新定位戰略模式，定調打造“新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺”。

遭遇眼前的困難，華致坦然面對壓力，主動求變。

“消費需求疲軟疊加產能過剩，導致庫存高企；同時，名酒價格倒掛致使盈利能力變弱，這是當前面臨的主要風險。”楊武勇告訴《21CBR》記者。

目前，大量高端名酒已低于廠商指導價或供貨價，酒商們庫存大幅跌價。1-9月，華致計提存貨減值損失，高達3.25億元，這也是利潤承壓的主因。

管理層已預先出招，化解困局。

2024年底，華致酒行即啟動“十八字行動方針”——去庫存、促動銷、穩價格、調結構、優模式、強團隊，以系統性改革直指行業核心痛點。

改革成效顯著。

截至2025年9月末，其整體庫存壓減至23.57億元，較上年同期下降三成，成功去除不良庫存后，庫存周轉率大幅優化，甩掉了經營包袱。

更重要的是，華致財務狀況持續改善。

1-9月，其經營活動產生的現金流量凈額，達到5.55億元，同比大漲241%，在財務結構上，資產負債率降至40.84%，較年初減少約13個百分點，財務杠桿大幅壓降。

穩健的財務管理策略，為其抵御行業波動提供了重要支撐。

同時，管理層內部進行了深度“瘦身”。

其優化組織機構、人員配置和公司架構，尤其將不適應未來戰略的銷售導向人員，逐步替換為營銷、推廣、運營、服務型人才，為戰略轉型提供組織保障。

2、“高廣深密”

“不同門店的定位和模式有所不同。”

楊武勇告訴《21CBR》，華致正以三大業態全方面構建品牌“護城河”：華致酒行打造品牌高度，華致名酒庫拓展品牌廣度，華致優選構建品牌密度和深度。?

華致酒行定位高端，致力于打造品牌的“高度”。

這些門店通常面積較大，從兩三百平方米到兩千平方米，地理位置優越，功能齊全。

與傳統煙酒零售門店不同，華致酒行融合了社交、體驗、餐飲、品鑒等多元功能，通過高端圈層運營提升品牌價值。

據介紹，這類門店的合作伙伴多是“異業合伙人”，其本身是酒類大用戶，能夠帶動圈層消費，形成獨特的商業生態。這種模式提升了保真品牌形象，更創造了超越傳統零售的價值空間。

華致名酒庫定位中高端“酒水超市”，側重品牌的“廣度”布局。

通過全國性戰略，其門店旨在滲透到每座地市級城市乃至發達鄉鎮，成為區域市場的重要戰略據點。

作為2024年底開始籌劃運作的新業態，華致優選專注于打造品牌的“密度”和“深度”。

其核心特點是“低投入、少庫存、快周轉”，完美契合新零售的核心訴求。特別是在一線城市和發達地級市，華致優選按照“1公里1家店”的密集布局策略，旨在打造區域市場的絕對品牌優勢。

據介紹，華致優選項目自9月正式啟動招商以來，已簽約18個運營商，迅速新增108家加盟門店。

“華致優選的目標是，明年至少做到1000家以上。”楊武勇同時強調，將堅持質量優先的原則，不會盲目追求速度。

公開信息顯示，三大門店業態均保持穩步拓展，華致酒行與華致名酒庫作為成熟業態，門店數各占40%左右。

酒業當下處于低谷，華致招商情況依然較理想，1-10月已新增377家門店。

可見，具有品牌化、連鎖化以及新零售模式的頭部企業，仍是吸引傳統酒商和煙酒店求生存、求破局的重要選項。

3、協同運營

白酒流通行業，當下競爭激烈。

一邊是電商平臺、直播帶貨等新渠道崛起；一邊，頭部酒廠紛紛發力直營，兩者均在擠壓傳統線下經銷商的生存空間。

“專業化連鎖體系，是不可忽視的力量，能提高渠道效率，并給消費者信任背書。”楊武勇點出華致與普通零售的區別。

華致的即時零售，超越了簡單的線上線下一體化，構建了一套完整的運營體系。

在消費端，其新零售戰略的核心是“服務體驗”和“品牌信賴”。

傳統門店因缺乏體驗而陷入價格戰的惡性循環，新零售門店則通過提升購物體驗、完善服務功能，讓消費者愿意為之支付溢價。

在合作伙伴端，華致期望能實現“低投入、高效率、低成本”的運營目標。

通過“店配模式”的前置倉設置，門店能以少量樣品支撐大量SKU的銷售，真正做到“品類全、庫存少”的理想狀態。

基于完整的運營體系，華致優選與傳統即時零售平臺不同，具有三大核心差異化優勢：

定位聚焦中高端人群、模式采用店配體系、功能實現線上線下聯動。

據透露，獨特的定位，使得華致的客單價達到700-1000元，遠高于傳統即時零售平臺。

同時，華致三大業態共享公司核心供應鏈體系。

尤其是華致優選，其創新性地引入“區域供應鏈”概念，與區域運營商合作建立前置倉。

“雙軌制”供應鏈既保證了配送效率，又滿足了區域差異化需求，形成獨特的競爭優勢。

在品牌協同方面，三大業態統一使用“華致”品牌，形成強大合力。

楊武勇告訴《21CBR》記者，運營體系協同，使得專業培訓、人才資源和服務標準能在不同業態間無縫流動；數字化協同則通過統一的技術體系，實現價格管控、線上運營和數據分析的一體化管理。

4、用戶為本

“未來，華致的門店一定是一店兩開，即線下一家店線上一家店。”

楊武勇強調，華致兼備線下服務體驗和線上便捷購買功能；消費者既能在線下享受專業的選酒服務和消費體驗，又能在線上實現快速購買和即時配送。

對于中高端酒水的即時需求，華致有著獨到理解。

“中高端酒水即時零售的興起，其實是便捷性需求在逐步提升。”

楊武勇認為，這種需求并非“馬上要喝”的急迫，而是“不想花時間精力去選擇”，這代表了消費習慣的深層變革。

“未來企業價值關鍵在‘用戶價值’——用戶數量、用戶質量，這比短期財務數據更重要。”他進一步指出。

據悉，華致體系的會員數量，成為其重要的品牌資產——1000家店對應約100萬會員，這種用戶積累將為企業長期發展奠定堅實基礎。

當前，中國酒類連鎖占比不到5%，相較于食品、生鮮、日用品等高度連鎖化的行業，酒類流通行業的連鎖化進程才剛起步，未來增長空間依舊廣闊。

“低質量、低門檻、不能保真、沒服務沒體驗、產品不全甚至賣假貨的煙酒店，未來會被淘汰。”

楊武勇判斷，酒業流通領域新一輪調整，將呈現顯著的“馬太效應”，依靠產業創新和商業模式創新，高質量企業能在洗牌中脫穎而出，贏得更大市場份額。

華致的核心戰略，即堅守“用戶為中心”的終極法則?，堅持極致化消費體驗，打造專業化的服務場景，這也為其服務B端加盟客戶提供了運營重點與方向。

“以確定性去對抗不確定，終能為企業價值帶來幫助。”

楊武勇說，伴隨行業集中度的提升和連鎖化趨勢的加速，華致有信心在行業價值重構進程中占據更有利的位置，也為酒類流通行業的轉型升級提供有價值的參考路徑。