在國內，相當一部分門店的管理現(xiàn)狀是這樣的：對單個店鋪的管理，主要由店長負責，他們擁有高度的管理權和決策權，門店主要事務都是他們說了算;總部受制于規(guī)模和資源的影響，主要承擔支持和后勤服務的作用。這種管理模式即“大門店小管理”。
大門店，小管理
特點：店長決策，總部后勤支持
優(yōu)點：管理簡單，對市場反應迅速
缺點：統(tǒng)一行動有障礙，對店長有要求
問題：優(yōu)秀店長是稀缺資源，不可復制，決定門店經營50%的成功率
“大門店小管理”的模式優(yōu)點在于能對市場、競爭對手以及顧客期望做出快速響應，管理方式比較簡單和直接，店長一個人說了算，決策線很短，執(zhí)行力非常強。
不過，這種模式對店長能力要求很高，需要很多素質高的優(yōu)秀店長，否則當門店增多，管理工作應接不暇、店長梯隊青黃不接時，門店就會遭遇瓶頸。
與上述模式相對應的是“小門店大管理”模式：
小門店 大管理
特點：店長決策與總部決策的均衡
優(yōu)點：標準化管理，統(tǒng)一行動，可復制
缺點：協(xié)同性要求很高
問題：對督導職能和執(zhí)行力要求高
當門店數(shù)量逐漸增多、單店規(guī)模逐漸增大、門店管理戰(zhàn)線逐漸拉長時，店長的部分決策權就需要向總部移動，達到門店和總部決策的均衡，從而實現(xiàn)總部平臺化管理，以SA為核心的客戶關系管理及強化督導管理功能。
對總部而言，“小門店大管理”使之更系統(tǒng)化的統(tǒng)籌資源，規(guī)模化的對門店進行扶持。對于門店來說，則強調了執(zhí)行力及SA的核心作用。其優(yōu)點在于，不再單純依賴店長的能力，而是通過實施系統(tǒng)化作業(yè)，形成管理體系，快速復制總部優(yōu)勢經驗。
當然，任何管理模式都不是萬能的。與“大門店小管理”模式相比，更為講究協(xié)同，對管理的要求更高。
大門店做人，小門店做事
一般而言，對于面積超過400平米、員工超過20人的大型門店，讓店長事無巨細、親力親為已經很難。這時，就要充分發(fā)揮每個崗位人員的優(yōu)勢和特長，激勵到每一位員工，上進的員工能更清晰地知道上升一級自己應該做怎樣的努力和達到怎樣的水平，而落后的員工會很快不適應直至被淘汰，把位置及時讓給更適合的人。
大門店的店長通常應該更多去關注某個人或某幾個人的能力水平，采用“精心抓大，慎重放小”的方式，讓有能力的重點員工成為值班長去管理其他員工。大店店長如果能將人員管理的放權與監(jiān)管處理得當，將好鋼用在刀刃上，將個人優(yōu)勢通過組合優(yōu)化，成為局部或整體優(yōu)勢，那么即使個別員工出現(xiàn)問題，也不會影響門店的整體經營管理。
與大店相比，“小門店做事”的特點更為明顯。
大門店做的事情，小門店一件都不會少，但是人員數(shù)量有限，力量有限，諸如換班、加班等事情都離不開店長，所以關注的重點應當是工作內容。比如，在工作量不斷加大的前提下，如何分配銷售任務，如何按時完成總部安排的各項作業(yè)，如何按照工作流程完成每天、每周和每月的事情。
因此，小店店長更像是門店各個崗位的熟練工和多面手，對于管理上的事項很少涉及，即使涉及也流于表面，很多時候到處去救火。
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工商網監(jiān)