“轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不單單在于模式的改變，各個修理廠的管理有高低之分，業(yè)績有多少之別，但模式卻是大同小異，或者說，是模式?jīng)Q定了我們的服務(wù)流程和銷售意識。而打破這些，才是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵”。

現(xiàn)在市場多變，轉(zhuǎn)型也許是我們大家都該考慮和去做的事情。該老板的眼光也具有前瞻性，提前動手改革。想從傳統(tǒng)汽車修理廠加盟的模式下跳出來，做一個引領(lǐng)本地行業(yè)的企業(yè)。

Part1門店背景介紹

模式：目前有一個傳統(tǒng)模式的修理廠在營業(yè)中，有對外的洗車和精品等；

顧客來源：自然來店+保險推送；

時間：修理廠經(jīng)營近3年；

目標(biāo)：搬入新店，成為地區(qū)行業(yè)標(biāo)桿。

內(nèi)部主要問題：

1、組織結(jié)構(gòu)不明確，員工有30多人，但崗位有缺失。沒有自我監(jiān)督檢查的機(jī)制；

2、企業(yè)沒有顧客和車輛信息等資料的沉淀。顧客維修記錄和店鋪銷售數(shù)據(jù)也沒有明細(xì)；

3、員工都是固定工資，無績效考核和提成制度，造成了全員等靠要的被動；

4、作業(yè)單據(jù)顧客信息部分較為簡單，各組別服務(wù)中無顧客體驗(yàn)；

5、內(nèi)部無自我培訓(xùn)，員工進(jìn)步是和進(jìn)店維修車輛成正比的。屬于自然狀態(tài)下的實(shí)操學(xué)習(xí)；

6、無溝通平臺，每月隨即召開一次會議，其余會議均沒有。

按照溝通后的工作計(jì)劃切入：

（1） 首先，在切入團(tuán)隊(duì)時，較好是“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的狀態(tài)，進(jìn)行全員的初次碰面；

（2） 其次，對全部員工分時段的進(jìn)行溝通交流和摸底。溝通的問題基本上如下：

· 個人基本情況；

· 從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)；

· 入職時間及工資待遇；

· 食宿問題如何；

· 是否有對自己的學(xué)習(xí)成長計(jì)劃；

· 對店鋪的看法以及建議；

· 除本職工作外，期待學(xué)習(xí)到哪些知識？

（3）緊接著是顧客資料的收集，更改作業(yè)單的格式，培訓(xùn)接待開單的重點(diǎn)信息收集；

（4）在原有收銀和庫管等職位增加工作，挑選出信息錄入的兼職人員；

（5）根據(jù)目前各組經(jīng)營的服務(wù)項(xiàng)目，制作營業(yè)預(yù)估表，再找各組負(fù)責(zé)人進(jìn)行詢問，建立銷售數(shù)量和單價等。從而建立店鋪的銷售預(yù)估表和每天的實(shí)際收入明細(xì)表，交給收銀進(jìn)行錄入存檔；

（6）會議方面，制作出適合的會議流程，分發(fā)各組負(fù)責(zé)人進(jìn)行學(xué)習(xí)，早晚會議準(zhǔn)時按照流程召開；

（7）初期利用早會時間進(jìn)行會議演練以及隊(duì)形隊(duì)列等。晚會時間，通報全店的當(dāng)天營業(yè)額明細(xì)；

（8）密切關(guān)注之前增加工作的同事，詢問新工作的執(zhí)行難度和問題，及時溝通并給予解決。

這一系列的計(jì)劃實(shí)施下來后，按照每天的工作計(jì)劃去執(zhí)行，和員工溝通交流，并檢查新增工作的落實(shí)情況，加以鞏固。從而達(dá)到熟練。

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不單單在于模式的改變，各個修理廠的管理有高低之分，業(yè)績有多少之別，但模式卻是大同小異，或者說，是模式?jīng)Q定了我們的服務(wù)流程和銷售意識。而打破這些，才是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

轉(zhuǎn)型需要改變

改變需要時間

Part2門店改造

一切正常后，開始對洗車組的車輛進(jìn)行檢測，增加銷售機(jī)會。

安排檢查工作前的準(zhǔn)備事宜：

1、 和各組負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，討論修理廠的經(jīng)營模式，顧客的來源？

2、 各負(fù)責(zé)人的工作，除了帶領(lǐng)組員工作之外，還應(yīng)該具備哪些工作？

3、 修理廠附帶洗車項(xiàng)目的作用僅僅是附加增值服務(wù)?用意在哪里？

4、 洗車位置的車輛和大街上的車輛不同之處在哪里，誰更了解我們店鋪一些？

5、 如何把洗車車輛的商機(jī)挖掘出來？

6、 靠誰來挖掘？如何挖掘？能不能有效果？能不能持續(xù)下去？

7、 檢測工具和檢測單的準(zhǔn)備，檢測人員的挑選和培訓(xùn)。由于服務(wù)顧問接待經(jīng)驗(yàn)尚淺，挑選了一名維修技師。

個人觀點(diǎn)：自己的想法不代表其他人的想法，通過思考性的溝通，形成一致的工作思路，從而更容易達(dá)成共識，推動工作的開展。

關(guān)于洗車檢查意識問題，說到不如做到，只有實(shí)踐和結(jié)果才能證明。習(xí)慣的培養(yǎng)也需要有帶頭人的參與。所以，我們的技師到位了。

技師到店之后，主要的工作除了培訓(xùn)之外，還要起到帶頭示范的作用。洗車間的車輛檢查工作，是不能中斷的，又挑選一名機(jī)修新員工進(jìn)行貼身式的帶領(lǐng)及培訓(xùn)，第一天的洗車端檢查，洗車43量，檢查14輛，成交了3輛，1輛車清理節(jié)氣門，2輛車更換剎車油。這些檢查結(jié)果，一點(diǎn)都不足為奇。只要就堅(jiān)持用心檢查溝通，總會有成績出現(xiàn)。

很多門店明知道洗車端是重要環(huán)節(jié)，卻不肯給予檢查方面的重視和支持。

進(jìn)店換油的車輛檢查，也是很重要的。“做”與“做好”是兩個概念，做不做態(tài)度問題，做的好不好是水平問題，在這里，不僅需要做，而且需要做好，態(tài)度和水平同等重要。

一輛車經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)不足的人員檢查，可能挑不出任何毛病，對于檢測知識和溝通豐富的師傅們，則是另一番景象。通過檢測中產(chǎn)生的銷售，真的并不是說說而已。

由此可見：

修理廠的轉(zhuǎn)型不是一個簡單的命題，尤其是傳統(tǒng)的修理廠，無論從經(jīng)營模式上，服務(wù)意識上，管理水平上，都有著根深蒂固的傳統(tǒng)修理廠概念。

1、 進(jìn)店車輛靠“等”

沒有績效考核工資的結(jié)果是，員工不會在乎進(jìn)店車輛臺次，也不會關(guān)注維修金額。就看保險的推送力度如何？單位客戶如何好？內(nèi)部顧客介紹如何？自然到店如何？

2、 員工學(xué)習(xí)靠“等”

門店內(nèi)部如果沒有培訓(xùn)體系，那么，修理和鈑噴的學(xué)徒只有看進(jìn)店車輛的多與少，來決定著學(xué)藝的速度快與慢，至于其他的學(xué)習(xí)渠道一概沒有。這種狀態(tài)下的學(xué)習(xí)和成長，浪費(fèi)了多少空閑和下班后的時間，自己阻礙了自己人才的培養(yǎng)。

等的現(xiàn)象，其實(shí)是未知和已知卻不動的2種情形，未知，第三方給予的評判，是當(dāng)事者沒有察覺到發(fā)展的規(guī)律，已知卻不動，是已經(jīng)有所聞，卻遲遲未出擊。不過，等的結(jié)果都是一樣的。

3、 內(nèi)部管理靠“自覺”

靠著一些自覺的員工和有點(diǎn)意識的管理層去運(yùn)轉(zhuǎn)門店，運(yùn)營中不在乎會議召開、不關(guān)注營業(yè)額、顧不上車輛出廠質(zhì)檢、來不及做顧客信息收集，以至于門店沒有任何沉淀和積累。

4、 檢查意識靠“自覺”

來店車輛做檢查，沒有詳細(xì)的檢查計(jì)劃，沒有詳細(xì)的表單，沒有具體的檢查數(shù)量，沒有跟蹤負(fù)責(zé)的人員，沒有相應(yīng)的獎懲機(jī)制，員工的“自覺”，一切都源于：“自我覺得”并不是“自我覺悟”，所以，還是員工工作還是重在檢查。

【小結(jié)】

經(jīng)營模式改變很容易，持續(xù)產(chǎn)生盈利卻不易；

營銷內(nèi)容策劃很簡單，落地檢測成交卻很難；

熟練操作的員工有很多，能夠主動銷售卻很少；

經(jīng)驗(yàn)知識豐富的有很多，能夠講解培訓(xùn)卻沒幾個；

內(nèi)部起哄活躍的有很多，面對顧客從容解答卻很少；

想拿銷售提成的有很多，不愿意學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的也很多；

登記顧客資料的有很多，做好售前售后的卻很少；

顧客資料沉淀的有很多，喚醒沉睡創(chuàng)價的卻很少；

想管好店的領(lǐng)導(dǎo)有很多，不愿意深入的也不少。

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