汽車后市場目前很不成熟的階段，圍繞著B是很重要的突破口。下面汽車快修加盟從資本和創(chuàng)業(yè)者方向來看，圍繞服務(wù)商提供優(yōu)質(zhì)供給，比撬動需求更重要。

過去這一年，尤其是2014下半年迄今，汽車后市場經(jīng)歷了過山車的感覺，有資本、創(chuàng)業(yè)者很多人都在涌入進來。大家認為后市場很大，但是涌入進來之后，發(fā)現(xiàn)這個市場沒那么好玩。

資本和人才如何圍繞消費者去做切合實際的服務(wù)和產(chǎn)品？我們首先從后市場的消費環(huán)節(jié)來看。

1、從消費者本身出發(fā)

車主從進店消費到離開，那個場景是什么？我也是一個車主，也是很困擾到底是去4S店還是獨立售后？

去4S店意味著比較遠、不方便、比較貴，但相對來講安全可靠一些。如果去門店，這么多門店選擇哪家？到了門店之后服務(wù)是不是放心？或者我信任這家門店，但是以前經(jīng)常給我服務(wù)的技師不在怎么辦？這個是車主層面的。

2、從門店出發(fā)

門店的技師或老板考慮的是，下一個到店的車輛是什么車？會出什么問題？提供什么配件？......

3、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈服務(wù)商想的是，要給門店提供什么？客戶需要什么配件？并且要快速配送，消費者車主不能等。

對于消費者來說，這是一個很長的供應(yīng)環(huán)節(jié)，此外在沒有其它可判斷標(biāo)準(zhǔn)的情況下，車主最終還是去4S店或品牌店了，花錢買放心。

車主與服務(wù)商，門店與供應(yīng)鏈、渠道經(jīng)銷商之間較大的問題就是信任關(guān)系。門店方面，他是否可以完全信任配件供應(yīng)商？對車主而言，存在兩個不確定因素：

1、我該信任哪個店？

2、我能否相信門店提供的配件與服務(wù)？

為什么會有信任問題？

有一個很有意思的案例，我之前聽一個廣播節(jié)目，講秘魯改革之前80%的經(jīng)濟是灰色經(jīng)濟，因為這個國家或者是行業(yè)管理太復(fù)雜，造成很多正規(guī)經(jīng)營的人沒法盈利，導(dǎo)致非正規(guī)服務(wù)商或企業(yè)主在提供服務(wù)，汽車后市場也是這樣的問題。

信任的問題也根源于現(xiàn)在汽車后市場太多小而亂的服務(wù)商，產(chǎn)生服務(wù)信任問題。

圍繞C端和B端的創(chuàng)業(yè)，誰會跑的更快？

基于信任問題，這么大的市場，很多創(chuàng)業(yè)者覺得我找到了癥結(jié)點、痛點，根據(jù)這個痛點去做研究，做創(chuàng)新模式。所以做了很多平臺化的，圍繞C做平臺化的東西。也有很多創(chuàng)業(yè)者、資本圍繞B做一些創(chuàng)業(yè)或者是投資。這兩個哪個方向是對的，哪個方向跑道會更快？

以C為入口的創(chuàng)新模式，主要是平臺方向。但是汽車后市場服務(wù)是重技術(shù)服務(wù)的領(lǐng)域，平臺必須得靠線下服務(wù)落地，面臨兩個挑戰(zhàn)：

1、線下服務(wù)粘性不強；

2、線下服務(wù)本身的質(zhì)量不高；

這樣就會導(dǎo)致車主和線上平臺會產(chǎn)生沖突，體驗不好，粘性不強。

此外對平臺來說，以C為入口，有個觀點可以借鑒一下，在買賣雙方，如果他們的關(guān)系越穩(wěn)定的情況下，這個平臺越難作，平臺主要是靠撮合，把不認識的人，沒法形成交易的兩方很好地撮合在一起。

我們可以看到滴滴打車，不可能跟某個司機關(guān)系很好。在汽車后市場服務(wù)，能不能這樣做呢？更多地是要找一個我信得過的服務(wù)商，找到之后會持續(xù)地去消費。

個人理解，汽車后市場目前很不成熟的階段，圍繞著B應(yīng)該是很重要的突破口。

從資本和創(chuàng)業(yè)者方向來看，圍繞服務(wù)商提供優(yōu)質(zhì)供給，比撬動需求更重要。優(yōu)質(zhì)供給在汽車后市場在目前很不成熟的階段，優(yōu)秀的服務(wù)商比刺激消費者的需求來得更重要。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)供給，也就是線下門店，分成幾個要素：

第一、門店和設(shè)備；

第二、配件和供應(yīng)鏈，產(chǎn)品；

第三、技師、員工以及培訓(xùn)；

第四、集客、轉(zhuǎn)化與流程。

除了第一塊門店設(shè)備是固定之外，其他三塊是需要不斷地運營的，這也是我們現(xiàn)在整個汽車后市場面臨較大的瓶頸，如果后面三個能解決，我們今天可能也不會有這么多人去聽我們分享行業(yè)發(fā)展情況了。

比如說酒店領(lǐng)域幾大家連鎖已經(jīng)解決這個問題，再加一個線上的中介平臺。這四大要素怎么樣去解決后面三個要素，反過來去重新改造門面和設(shè)備，或者重組門面和設(shè)備的關(guān)系，這個是非常重要的。

我覺得有一個方向，深度垂直。按照國外已經(jīng)成熟的市場來講，或者說發(fā)展比較大的企業(yè)來講，如果你是做細分的，專業(yè)化、專項領(lǐng)域去做這個事情，或者你把某一塊切割出來，專門深耕這塊來的可能更快一些。

如何“做強線下”？

前面提到線上門店運營，涉及到配件，涉及到人員、技師培訓(xùn)以及車主體驗，三大塊。如果我們以專業(yè)化、品牌化通過垂直細分方式去整合，圍繞車主，可以把車主提供很好的體驗。車主的體驗，滿意度應(yīng)該說我們給到他的預(yù)期和線下實際體驗的差值，如果是正值客戶對我們滿意度很高，持續(xù)地在我們這里。

比如說飯店的海底撈，吃飯本來是大家沒有很高的預(yù)期，服務(wù)很好，所以大家對他的口碑很好。

中國汽車后市場配件問題：

一、車型太多太復(fù)雜，導(dǎo)致我們的SKU沒法做很強的管理，沒有說誰把SKU都解決，上千萬的庫存量或者涉及到更大的資金量。

二、車型匹配不全，導(dǎo)致很難通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把交易的效率提升。

三、物流配送，車主和門店的需求要講究及時，我們現(xiàn)在沒有辦法去提供一個從全國或者區(qū)域的，從中心到重點分店，或者到分差這樣三級的網(wǎng)絡(luò)，這是供應(yīng)鏈的痛點。如果我只專注某個領(lǐng)域或細分車型去做供應(yīng)鏈，相對來講可以把這個問題切割的更細小，效率做得更高一點。垂直細分做專項是很重要的方向。

如何“做準(zhǔn)線上”？

以車主為中心，要了解車主的小數(shù)據(jù)，車主是什么樣的特征，車主是什么樣的消費習(xí)慣，開的車是什么車型，車輛的狀況是什么樣，通過管理系統(tǒng)，或者是門店信息化之后，收集車主的各方面信息，去為我們車主提供個性化的服務(wù)。

服務(wù)提前預(yù)約，甚至可以預(yù)約到技師，門店包括后面的供應(yīng)鏈可以提早準(zhǔn)備好配件、產(chǎn)品和服務(wù)，甚至是相應(yīng)的技師，服務(wù)過程中，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在做的，可以做互聯(lián)網(wǎng)直播，很透明化的，讓車主看到。服務(wù)之后可以去評價，甚至可以答賞。未來門店無論怎么做，肯定要往這個方向走，線上和車主要有一個很好的交互關(guān)系。

剛才講了這兩個方面之后，簡單結(jié)論，專業(yè)化、品牌化連鎖化可能是趨勢，這么多參與者、資本、人才進來之后。

線上線下一體融合；這樣的方向會不會出現(xiàn)類似于如家式的門店管理模式？前面提到門店可以分為幾大要素，后面三大要素是不是有管理公司幫我們運營。

如家酒店式管理公司，他提供的服務(wù)是相對標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或者是簡單的服務(wù)，我們汽車后市場提供的是復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)，是以技術(shù)服務(wù)為主，他的標(biāo)準(zhǔn)化程度這方面更難一點，我發(fā)現(xiàn)有人已經(jīng)開始嘗試。現(xiàn)在很多的創(chuàng)業(yè)者或者是原有大的產(chǎn)業(yè)玩家已經(jīng)進來了。

汽車后市場的幾大玩家

整車廠體系：上汽車享五年內(nèi)要做一萬家，還有福特，以輪胎為主的快修，還有包括更多的整車企業(yè)。在座也來了一位，也在謀劃這樣的事情。每一家整車廠都在規(guī)劃這樣的事情，現(xiàn)在還在試水。

門店體系：這個更多，從最早的明星之家、德爾福等很多都在做這樣的事情。4S店集團體系，還有跨界進入者，包括原來做互聯(lián)網(wǎng)的，發(fā)現(xiàn)ToC玩不轉(zhuǎn)開始轉(zhuǎn)型做線下的，還有從家電、酒店領(lǐng)域進來的

上周發(fā)布個信息，廣東的創(chuàng)投剛剛獲得融資，他的天使投資人是七天連鎖酒店的創(chuàng)始人，他曾經(jīng)是七天連鎖酒店創(chuàng)始人的助理，進入這個領(lǐng)域，系不是可以把酒店的管理經(jīng)驗或者部分管理方式借鑒過程，值得關(guān)注。

現(xiàn)有領(lǐng)域的大玩家，比如說華勝、小拇指，原有的玩家也在做這樣的事情。他們來做事情瞄準(zhǔn)的是全國連鎖，先從區(qū)域連鎖開始，怎么樣做全國連鎖，要么做管理公司直營或者是托管式的，要么做加盟式的。

這幾個大的玩家是非常值得我們關(guān)注的，他們能不能把汽車后市場所有的東西，比較難的線下這一端避免掉，整合起來，或者把原有的結(jié)構(gòu)打破重新組合元素，這個是值得我們關(guān)注的。

誰會更有能力勝出？

線下要玩這個，要把這幾塊玩轉(zhuǎn)需要資本，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，人才培養(yǎng)體系做起來。

互聯(lián)網(wǎng)這塊跟車主之間的交互，包括原來跟上汽車享網(wǎng)的老總交流，他們說原來也有很多的車主，這么多車主不知道他后來去哪了，不知道什么原因流失，不知道什么時候流失，現(xiàn)在是不是可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，通過跟車主之間很好線上的交互，很清楚地了解他的需求，很清楚地知道他為什么離開，他為什么來，為什么重復(fù)來，這是很重要的東西。

如果我們要進行復(fù)制，這個是很浩大的工程，需要很多的人才，包括門店技師的培訓(xùn)。交流下來很多創(chuàng)業(yè)者也在做這樣事情，遇到較大挑戰(zhàn)，我的車主跟跨界，跟酒店、商超合作，客流能保證，如果跟大的供應(yīng)鏈合作配件供應(yīng)量也可以保證。

門店設(shè)施可以找當(dāng)?shù)氐拈_發(fā)商合作，或者是當(dāng)?shù)赝顿Y商合作能夠解決。但技師問題怎么解決，這可能是我們這個行業(yè)遇到較大的挑戰(zhàn)，沒有職業(yè)化和專業(yè)化的人才體系。誰能解決這個問題，他離我們門店管理公司或者全國性連鎖邁進很大一步。沒有資本肯定跑得慢，資本準(zhǔn)備好了，會跑得更快。

汽車后市場必須回到本質(zhì)。車主他真正痛點是什么？圍繞這個首先要做強線下，同時要做準(zhǔn)線上。優(yōu)質(zhì)的供給比需求更重要。

做強線下重在感性體驗，做準(zhǔn)線上重在理性數(shù)據(jù)。分析車主個性化的需修。線上線下結(jié)合之后才能做好客戶的交互，打通高頻低值，與低頻高值業(yè)務(wù)鏈。

二手車現(xiàn)在也在做平臺，但是他們很難跟線下的車主去黏住。如果把線下連鎖店做好，維修保養(yǎng)服務(wù)，二手車是附加值，這塊也可以打通。誰能在線上線下有300家直營連鎖，二手車才能玩得轉(zhuǎn)。這也是打通高頻低值，與低頻高值是過去創(chuàng)業(yè)者遇到的較大困難之一。

2016年可能是我們連鎖經(jīng)營線上線下一個爆發(fā)年，區(qū)域性的直營或托管連鎖成熱門。

終端連鎖化也可以倒逼供應(yīng)鏈更快速的整合，中國的配件供應(yīng)鏈比國外的供應(yīng)鏈來得更復(fù)雜，車型更多，玩家更多，地域更復(fù)雜，整個物流供應(yīng)配套體系更薄弱，倒逼供應(yīng)鏈更快速的整合，怎么整合？需要開放。

在這樣一個關(guān)鍵期大家認為從現(xiàn)在開始三年或者五年之內(nèi)是一個窗口期，大家都在爭奪窗口期。在一線城市圍繞著品牌商，現(xiàn)在還是品牌商主導(dǎo)的情況下，圍繞重點的一線城市、甚至二線城市，市場爭奪會激烈。但農(nóng)村包圍城市已經(jīng)是不錯的選擇，已經(jīng)人在嘗試這個事情，據(jù)說還可以。

另外品牌商如果供應(yīng)鏈爭奪激烈，意味著品牌上的價格體系可能會越來越難管控，品牌力和服務(wù)能力經(jīng)受考驗，服務(wù)能力指的是終端門店的服務(wù)支撐，如果品牌力強可以拉動更多的車主端主動消化產(chǎn)品，消化長尾流量很重要的東西。接下來O2O對我們跨國品牌商是好事，對進入新的品牌商來說是很重要的挑戰(zhàn)。

回歸到本質(zhì)，要深刻理解車主的需求，從他的角度出發(fā)提高交易效率，降低交易成本。